Kurumsal Ruh Sağlığı
Yönetici için erken sinyaller ve sınırlar
Yönetici, ekibindeki bir kişinin her zamankinden farklı davrandığını fark edebilecek konumdadır. Bu farkındalığın karşılığı teşhis değil, bir konuşma açmak ve doğru kanalı hatırlatmaktır.
Sınır
Bu sayfalar bilgi amaçlıdır ve ruhsatlı bir uzmanın klinik değerlendirmesinin yerine geçmez. Burada anlatılanların hiçbiri çalışanı teşhis etmek, sınıflandırmak veya bir tanı listesine yerleştirmek için kullanılamaz. Bireysel durumlarda değerlendirme yetkisi ruh sağlığı uzmanındadır; kurumun işi yönlendirmeyi kolaylaştırmak ve koşulları düzeltmektir.
Yönetici neyi fark eder, neyi fark etmesi beklenmez
Yöneticiden beklenen tek şey, kişinin kendi olağan halinden belirgin biçimde uzaklaştığını görmesidir. Karşılaştırma kişiler arasında değil, kişinin kendi geçmişiyle yapılır: sessiz çalışan biri sessiz olduğu için değil, her zaman konuşan biri konuşmayı bıraktığı için dikkat çeker. Yöneticiden beklenmeyen şey ise bu değişikliğin nedenini adlandırmaktır. Aynı davranış değişikliği bir sağlık sorunundan, ailedeki bir olaydan, maddi bir sıkışmadan ya da işin kendisinden kaynaklanıyor olabilir; bunları ayırmak eğitim ve yetki gerektiren bir iştir. Yöneticinin bu ayrımı yapmaya çalışması iki yönlü zarar üretir: yanlış varsayımla hareket eder ve karşısındaki kişiyle arasındaki ilişkiyi değerlendirme ilişkisine dönüştürür. Doğru duruş, gözlemi paylaşmak ve kararı kişinin kendisine bırakmaktır. Bu duruşun ikinci bir yararı vardır: yönetici yanıldığında da zarar vermez. Gözlemini paylaşan ve soru soran bir yönetici, karşısındaki kişinin durumu tamamen farklı bir nedene dayanıyorsa bile yanlış bir şey yapmış olmaz. Adlandırma yapan yönetici ise yanıldığında ilişkiyi ve güveni birlikte kaybeder.
Performans ve davranışta ne tür değişiklikler dikkat çeker
Dikkat çeken şey tek bir davranış değil, süreklilik kazanmış bir değişimdir. İşin akışında bu genellikle şöyle görünür: daha önce olmayan gecikmeler ve unutmalar, işi teslim etmede belirginleşen zorlanma, dikkat gerektiren adımlarda artan küçük hatalar, kısa süreli ve sık devamsızlıklar. Sosyal tarafta ise ekip içi paylaşımdan çekilme, molada ayrı durma, tartışmaların alışılmadık biçimde sertleşmesi ya da tam tersine her konuya kayıtsızlaşma görülebilir. Vardiyalı işlerde bunlara vardiya değişimi taleplerindeki artış ve mesai sonrası uzun süre işyerinde kalma gibi işaretler eklenebilir. Bu işaretlerin hiçbiri tek başına bir şey söylemez ve hiçbiri bir listeye işaretlenip puanlanacak veri değildir. Anlamlı olan, birden fazlasının bir arada ve süreklilik göstererek ortaya çıkmasıdır. Bu işaretlerin bir kısmının doğrudan iş koşullarından kaynaklanabileceği de unutulmamalıdır. Aynı dönemde aynı ekipte birden fazla kişide benzer değişiklikler görülüyorsa, bakılacak yer kişiler değil o ekibin iş yükü, çizelgesi ve son dönemde değişen bir uygulamasıdır.
Konuşmayı nasıl açarsınız
Konuşmayı açmanın en güvenli yolu, yorum yapmadan somut bir gözlemi paylaşmak ve sonra susmaktır. Zamanlama ve yer, söylenen sözden daha çok fark yaratır: ekibin önünde ya da vardiya çıkışında koridorda başlatılan bir konuşma, konu ne olursa olsun savunmaya iter. Aşağıdaki sıra karmaşık bir yöntem değil, işe yarayan bir sadeleştirmedir. Konuşmanın amacı da baştan netleşmelidir. Bu bir performans görüşmesi değildir ve öyle algılanmaması için değerlendirme dönemlerinden ayrı bir zamana konması iyi olur. Yöneticinin kendi beklentisini düşük tutması da işe yarar: tek bir konuşmanın sonunda somut bir çözüm çıkmayabilir ve bu bir başarısızlık değildir. Karşınızdaki kişinin konuşmaya hazır olmaması da olağandır; böyle bir durumda ısrar etmek yerine kapıyı açık bırakmak ilişkiyi koruyan tek yoldur. Duyduklarınızın nereye kadar gideceği konusunda baştan dürüst olmak ise konuşmanın en başında güven kuran şeydir. Söylenecek şeyin ne olduğu kadar, söylenmeyecek şeyin de baştan belli olması gerekir.
Uygun bir zaman ve yer ayırın
Kapalı bir alan ve bölünmeyecek kadar zaman gerekir. Aceleye sıkıştırılan bir konuşma, konunun önemsiz olduğu mesajını verir.
Gözleminizi somut olarak söyleyin
Yorum değil gözlem paylaşılır. Son haftalarda fark ettiğiniz somut bir değişikliği tarif edin ve nedenine dair varsayım kurmayın.
Açık uçlu bir soru sorun ve bekleyin
Nasıl gittiğini sorun ve sessizliği doldurmaya çalışmayın. Karşınızdaki kişi konuşmak istemiyorsa bu da bir yanıttır ve zorlanmamalıdır.
Değiştirebileceğiniz şeyleri söyleyin
İş yükü, vardiya düzeni, izin planı ve öncelik sırası sizin alanınızdadır. Elinizde olmayan bir şeyi vaat etmek, güveni ilk sınandığı anda bitirir.
Doğru kanalı hatırlatın
Kurumda tanımlı bir destek kanalı varsa nasıl ulaşıldığını ve gizliliğin nasıl korunduğunu söyleyin. Yönlendirme bir tavsiye biçiminde kalır, zorunluluk haline getirilmez.
Kapıyı açık bırakın
Konuşma bir sonuca bağlanmak zorunda değildir. Sonradan dönülebileceğini söylemek ve bunu unutmadığınızı davranışla göstermek, tek seferlik bir görüşmeden daha etkilidir.
Sınır nerede çizilir
Sınır, yöneticinin gözlemini paylaşmasıyla biter ve değerlendirme başlamadan durur. Somut olarak bu, birkaç şeyi yapmamak anlamına gelir. Çalışana durumuna dair bir ad koymayın, olası nedenler hakkında tahmin yürütmeyin ve internette bulunan hiçbir soru listesini uygulamaya kalkmayın; bu araçlar kurum ortamında kullanılmak üzere tasarlanmamıştır ve elinizde teşhis benzeri bir sonuç bırakması en kötü ihtimaldir. İkinci sınır bilginin dolaşımıdır: konuşmada duyduğunuz özel bilgi, kurum içinde yayılmaz, bir sonraki değerlendirme görüşmesinde gerekçe olarak kullanılmaz ve dosyaya not olarak geçmez. Üçüncüsü kendi rolünüzü koruma sınırıdır. Yöneticinin destek olmaya çalışırken kendi yükünü büyütmesi sık görülür; taşınamayacak bir sorumluluk üstlenmek iki tarafa da zarar verir. Yöneticinin bu sınırları koruyabilmesi kurumun desteğine bağlıdır. Yönlendirilecek tanımlı bir kanal yoksa, gizlilik konusunda yazılı bir kural bulunmuyorsa ve yöneticiye böyle durumlarda kime danışacağı söylenmemişse, sınırı korumak tümüyle kişisel bir çabaya kalır. Bu çerçeveyi önceden kurmak kurumun işidir.
Acil bir durum sezerseniz
Çalışanın kendisine ya da bir başkasına zarar verebileceğine dair doğrudan bir ifade duyarsanız, bu sıradan bir konuşma değildir ve beklemez. Böyle bir durumda kişiyi yalnız bırakmayın, konuyu değerlendirmeye ya da ikna etmeye çalışmayın ve gecikmeden sağlık hizmetine ulaşılmasını sağlayın. Türkiye'de acil çağrı numarası 112'dir. İşyeri hekimi ya da sağlık birimi varsa aynı anda haberdar edilmelidir. Bu tür bir durumda gizlilik sınırı, kişinin güvenliği lehine değişir; olayı paylaşmak zorunda kaldığınızda bunu yalnızca gereken kişilerle ve gereken kadarıyla paylaşın. Sonrasında olayın yönetilmesi kurumun tanımlı süreçlerine bırakılır. Yöneticinin sorumluluğu burada da değerlendirme yapmak değil, doğru yardımın gecikmeden ulaşmasını sağlamaktır. Olayın ardından yöneticinin kendisinin de etkilenmiş olabileceği göz ardı edilmemelidir; böyle bir durumu yöneten kişinin de konuşabileceği bir kanalı olması gerekir. Kurumun bu tür durumlar için önceden yazılmış, kime ne zaman haber verileceğini gösteren kısa bir akışının bulunması, olay anındaki karar yükünü belirgin biçimde azaltır.
İlgili sayfalar